Brede welvaart: handvat voor dialoog

We onderzochten deze vraag door met drie organisaties in de publieke sector te spreken die met brede welvaart aan de slag zijn gegaan. Hun ervaringen zijn beschreven in drie artikelen die de afgelopen maanden zijn gepubliceerd (zie links onderaan dit artikel). In dit overkoepelende artikel gaan we op zoek naar patronen en opvallende verschillen in de gekozen benaderingen en ervaringen.

Patronen

Als we de oogst van de gesprekken in ogenschouw nemen, zien we een aantal samenhangende patronen. We beginnen met patronen over hoe het concept gebruikt kan worden, daarna bespreken we enkele drempels en belemmeringen, en we eindigen met handelingsperspectief. Door de tekst heen geven we concrete voorbeelden uit de casussen en enkele quotes uit de gehouden gesprekken.

Hoe kan brede welvaart als concept worden ingezet?

Geen rigide instrument, maar hulpmiddel om over bestaande muren heen te kijken

De aanleidingen om aan de slag te gaan met brede welvaart zijn in de drie casussen verschillend. Een overkoepelende bevinding is dat het werkt als uitnodigend handvat om over de grenzen van domeinen, doelgroepen, generaties en geografie heen te kijken. Hierdoor ontstaat een open dialoog met belanghebbenden van de organisatie die ermee  aan de slag gaat, waarbij niemand bij zijn of haar eigen perspectief kan blijven.
Primair inzetten op economische waardecreatie, onder de aanname dat het vanzelf leidt tot positieve gevolgen voor de lokale bewoners, bleek te optimistisch. De impact van (ongebreidelde) economische ontwikkeling op de leefomgeving is tenslotte enorm gebleken. De open dialoog gaat dus over de verschillende waarden van waaruit we handelen, wanneer dit besef is ingedaald.

Voorbeeld uit de casussen

Op gemeenteniveau kan men op zoek gaan naar een nieuwe manier van werken, waarbij economische activiteiten juist ook (andere) maatschappelijke meerwaarde creëren.

Het is verleidelijk om, zodra het lastig wordt, terug te vallen op oorspronkelijke waarden. Bijvoorbeeld omdat we slechts op de resultaten van één perspectief worden ‘afgerekend’. Het is belangrijk daar alert op te blijven. In het algemeen helpt het concept, zeker bij organisaties uit de publieke sector, om de mens en planeet centraler te stellen dan het geval is wanneer vanuit overwegend economische waarde wordt gedacht.  Hiermee wordt de stap naar over eigen grenzen heen stappen en meer samenwerken logischer, maar nog geen automatisme.

Voorbeeld uit de casussen

Voor een corporatie ligt het voor de hand dat sociale en sociaaleconomische dimensies meer aandacht krijgen en het meer moeite kost om ecologische aspecten een plek te geven.

Monitors, indicatoren en kwantitatieve en kwalitatieve informatie kunnen helpen bij de open dialoog over brede welvaart, maar mogen niet het doel zijn. Alleen een overvloed aan cijfers maakt brede welvaart niet concreet en hanteerbaar.

Brede welvaart is eerder een denk- of inspiratiekader en biedt kans voor een open gesprek. Oftewel: niet een middel om tot scherpe afbakeningen te komen, maar een middel om kansen te identificeren.

“Brede welvaart is niet een indicator waarop je kunt sturen, maar een instrument dat inzicht biedt om betere afwegingen te maken”

Niettemin, het open gesprek betekent geenszins dat er niet tot een gezamenlijk beeld kan worden gekomen. Sterker nog, de praktijkvoorbeelden geven aan dat organisaties vanuit hun eigen specifieke context op zoek gaan naar een beeld van brede welvaart dat voor hen het meest relevant is. Hoewel deze eigen invullingen voor het maken van (rang)ordening niet ideaal zijn, is het de vraag of dat erg is. Enerzijds ontstaan selectieve toepassingen, waarbij organisaties ongemakkelijke of politiek-impopulaire aspecten wellicht minder aandacht geven. Anderzijds is het bijna onvermijdelijk – en is invulling van brede welvaart uiteindelijk ook subjectief en contextafhankelijk. Daarbij geldt ook: we moeten ergens beginnen. Voor dat ‘ergens’ kunnen bijvoorbeeld de Sustainable Development Goals (SDG’s) een toegankelijk startpunt vormen.

“De rijkdom  … schuilt in het voeren van het gesprek … het opstellen van een breed beargumenteerd verhaal waarmee je uiteindelijk een besluit of afweging kan maken”

Handvat om voorbij de korte termijn en symptoombestrijding te kijken

De dialoog over – toepassing van – brede welvaart is ook een manier om uit te stijgen boven de verleiding om ons alleen op de korte termijn te richten en te blijven hangen in symptoombestrijding. Door het denken in de perspectieven ‘hier en nu’, ‘later’ en ‘elders’ ontstaat meer ruimte voor plannen die rekening houden met de middellange en lange termijn. Een vraag langs de lijn “Hoe kunnen we het beste investeren ten behoeve van de toekomstige generaties” is belangrijk om consequent te blijven stellen, ook als dit niet een-twee-drie kan worden beantwoord.

Voorbeeld uit de casussen

Een corporatie werkt vaak aan oplossingen voor de korte termijn, en minder [direct, bewust] voor de leefbaarheid van onze wijken over 10, 20 of 50 jaar. Door het gesprek in te steken vanuit brede welvaart wordt uitkomst ‘vanzelf’ meer toekomstgericht en komen er problemen en oplossingen aan bod die anders verborgen kunnen blijven.

Wanneer het mis gaat in de publieke sector blijkt regelmatig dat technocratisch is gehandeld, met grote afstand tot mensen. Problemen worden sectoraal beschouwd en als gevolg daarvan symptomatisch bestreden. Het gesprek hierover verandert wanneer andere perspectieven concreet worden. Antwoorden zijn vrijwel altijd domein- en tijdoverstijgend, waardoor keuzes om de problemen aan te pakken ook effectiever worden.

De vraag of initiatieven houdbaar zijn over twintig jaar en verder, in andere domeinen en regio’s of voor andere doelgroepen, is anders dan we vaak gewend zijn. Het vergt discipline om deze vraag consequent te blijven stellen, en dat is lastig.

Hulpmiddel om relaties en verbindingen centraal te stellen

De toegevoegde waarde van het gebruik van het bredewelvaartconcept is het grootst wanneer een pakket aan activiteiten, in tegenstelling tot losse activiteiten, door verschillende organisaties ‘ineengevlochten’ wordt. Als de open dialoog die eerder ter sprake kwam wordt gezien als een manier om meerdere perspectieven aan tafel te brengen, kunnen verschillende doelen ook beter worden samengebracht.

Brede welvaart is geen kader dat een enkelvoudige organisatie helpt zichzelf te onderscheiden van ‘concurrenten’. Het is, zeker in de publieke sector, een manier om binnen netwerken van organisaties gezamenlijke doelen en ieders bijdrage daaraan inzichtelijker te maken.

Voorbeeld uit de casussen

Een corporatie kan door haar vertrouwensband in wijken en buurten veel meer betekenen dan zij nu doet. Ook zou de samenwerking met ondernemers kunnen worden geïntensiveerd. Beoogde gevolgen: sterkere netwerken van bewoners en organisaties, aanpak dichter bij de mens en meer inclusief.

Het stevig(er) inzetten op de het belang van deze verbindingen, de relaties tussen actoren in plaats van het maximale eigen functioneren, passen allemaal bij het omgaan met complexiteit. Iets dat, hoewel nooit gemakkelijk, onvermijdelijk wordt en al is. Aangezien brede welvaart een complex thema wordt gevonden door velen, is dit een belangrijke observatie. Er zijn geen simpele oplossingen die een organisatie zelf van voor tot achter in de hand heeft en alleen kan beïnvloeden.

Inhoudelijk blijkt de discussie over geografische grenzen heen – ‘elders’ – het meest lastig. Lokale opgaven werden in de cases wel in relatie tot regionale of landelijke ontwikkelingen besproken, maar zeker daarbuiten bleek dat vooralsnog moeilijker. Dat is niet bij voorbaat een ramp. Blijf de vraag agenderen en zorg dat er in de dialoog aandacht voor is, zonder dat het alle voortgang hoeft te belemmeren. Hoe verder van het bed die discussies staan, hoe meer het evolueren van oorspronkelijke waarden waarschijnlijk nodig is, en dat gaat niet van de ene op de andere dag.

Voorbeeld uit de casussen

Als er vanuit een gemeente of provincie stimulerend beleid wordt ontwikkeld voor bijvoorbeeld elektrisch vervoer, wordt er in de praktijk nog weinig aandacht geschonken aan de sociaaleconomische en ecologische gevolgen met betrekking tot het delven van grondstoffen in het buitenland die daarvoor nodig zijn. En daarmee dus eigenlijk de vraag of we met bijvoorbeeld minder vervoer hetzelfde resultaat kunnen bereiken.

Te voorziene drempels: iedere verandering kent weerstand

Behalve het laatste punt dat hierboven is genoemd, zijn er ook andere barrières te verwachten om het maken van echt meer integrale afwegingen tot de nieuwe standaard te verheffen. Dat geldt zowel binnen de organisaties als erbuiten. Gelukkig zijn veel daarvan wel te voorzien. Daarmee zijn ze niet per se te voorkomen, maar je kan er wel beter op inspelen.

Binnen de organisatie gaat het vooral om overtuiging en cultuur om over eigen grenzen heen te kijken. Grenzen van domein, doelgroep, geografie en tijd(generaties). Dat gaat vrijwel onvermijdelijk gepaard met het introduceren van nieuwe waarden. Om te komen tot die nieuwe waarden is wel een open dialoog nodig, wat op gespannen voet kan staan met de wens tot duidelijke (bestaande) kaders, die er bij een deel van (beleids)medewerkers in een organisatie zal zijn. Toch moet je hier als groep doorheen, want de (nieuwe) waarden moeten dusdanig worden geleefd dat (natuurlijk) verloop van medewerkers de organisatie als geheel niet terugwerpt, en huidige werknemers ambassadeurs blijven voor nieuwe toetreders.

Dat leven en over grenzen kijken en handelen geldt zeker ook voor de top. Politieke cycli zijn vrij kort en nodigen niet per se uit tot beleid dat ook op langere termijn hout snijdt in plaats van dat men er vooral op korte termijn mee kan scoren. Dat laatste geldt voor alle niveaus in de publieke sector, en ook in de private sector is dit vaak het geval. Er is dus op alle niveaus stevig leiderschap nodig om het hoofd te bieden aan de verleiding de korte termijn te laten prevaleren in alle keuzes.

Buiten de organisatie liggen andere uitdagingen op de loer, die als argument kunnen worden gebruikt om de interne barrières niet te slechten. Zo kan het lastig zijn om nationale en Europese inkoop- en aanbestedingsregels toe te passen op het – langdurig – gunnen aan partijen die aan een breder scala van maatschappelijk relevante criteria voldoen, maar niet de meest goedkope zijn. Hier komt het ‘oorspronkelijke waarden-verhaal’ ook om de hoek kijken: het is niet onlogisch dat huidige regels centraal stellen dat er verantwoord met ‘publiek’ geld moet worden omgegaan. Alleen komen die regels uit een tijd dat ‘verantwoord’ vooral sloeg op ‘zo laag mogelijke kosten (met een bepaalde gegarandeerde kwaliteit)’. De modernisering van dat begrip, verantwoord, is nu waar het om draait.

Handelingsperspectief

Eigenlijk draait het om starten: keuzes (durven) maken en onderweg leren
De belangrijkste rode draad uit de gesprekken is toch wel: wacht niet op anderen en zeker niet tot ergens door ‘iemand’ nieuwe waarden en spelregels zijn bepaald. Het omarmen, toepassen en handelen in lijn met brede welvaart is bij uitstek een complex of zelfs chaotisch speelveld. Dat leent zich niet tot het verwachtingsvol kijken naar best of zelfs good practices. Uiteindelijk zullen er ‘lessen’ te trekken zijn, maar het is zeer de vraag of die voldoende generiek en de moeite waard zijn om op te wachten.

Er zijn natuurlijk wel een paar gedeelde observaties; dit artikel is daar het bewijs van. Met betrekking tot het starten geldt bijvoorbeeld: werken aan brede welvaart vereist lef en anders durven doen. Het helpt om één of twee trekkers te hebben die brede welvaart durven te omarmen. Waarvan ook het liefst bestuurders, mensen die eindverantwoordelijkheid dragen binnen organisaties.

Daarnaast is het belangrijk om het gesprek snel concreet te maken. Wat versta je, voor jouw organisatie inclusief het netwerk waarin je zit, onder brede welvaart? Wat wil je bereiken? En vervolgens, wat kun je doen om dit te bereiken? Zo voorkom je dat je in het luchtledige blijft praten.

Om aanspreekbaarheid hoog in het vaandel te houden, in plaats van (individuele) afrekenbaarheid, is het een idee om het streven en erkenning dat het een proces betreft op te nemen in een publiek statement; denk aan een coalitieakkoord. Het vergt tijd, in iedere willekeurige organisatie, om medewerkers en andere stakeholders goed mee te nemen. Dat rechtvaardigt dat de nadruk niet ligt op bereiken van één sprankelende mijlpaal, maar meer op een goed proces met de bereidheid om tot andere keuzes en uitkomsten te komen.

“Gewoon aan de slag en samen doen. Wacht niet tot eenduidige leidraad, zoek je eigen manier om het gesprek te voeren, daar leer je het meeste van.”

Afsluitende wijsheid: de weg is het doel

Zelfs met alle concrete voorbeelden, ervaringen, handvatten en beschouwingen kan het overweldigend overkomen. De cases laten gelukkig vooral zien dat er echt stappen te zetten zijn. En misschien nog relevanter voor degenen die dat nog niet hebben gedaan: pas door stappen te zetten wordt de rest van de weg waarschijnlijk ook duidelijker. Een belangrijke les lijkt te zijn dat het kan helpen om voorlopig niet te veel nadruk te leggen op het bepalen van de beste indicatoren. Juist het proces om te komen tot een ‘breed beargumenteerd gezamenlijk verhaal’ biedt de energie om door te gaan.

Al met al geldt dat het omarmen van brede welvaart een veranderopgave is waarvoor iedere organisatie, in meer of mindere mate, komt te staan. Hoe kunnen organisaties de noodzaak van die veranderopgave ook echt voelen om op een andere manier keuzes te maken? Dat is aan de leiders, formeel en informeel, van iedere organisatie: gebruik de inspiratie in dit artikel en de cases om het proces om nieuwe waarden te ontwikkelen zelf vorm te geven, op een manier die passend is voor de eigen organisatie en haar stakeholders. Er is geen blauwdruk of best practice om te kopiëren: de weg naar voren is door er zelf mee aan de slag te gaan.