Geen scherpe begroting voor vier jaar
Iedereen die iets van doen heeft met een organisatienetwerk, heeft te maken met die verschillen in logica. Wetenschappers Hans de Bruijn and Ernst ten Heuvelhof beschrijven dit als de logica van de hiërarchie en de logica van het netwerk. Je balanceert als het ware steeds op twee benen en wipt, afhankelijk van de situatie en context, heen en weer. En dat lukt niet altijd even goed. Voor ervaren netwerkmanagers in de leerkring viel opeens heel veel op hun plek toen ze beide logica’s naast elkaar zagen. Ter plekke kwamen diverse illustraties op tafel. De collega-manager die vraagt om een ‘scherpe begroting voor de komende vier jaar’, want ‘dat is nodig voor onze business intelligence -tool’. De professional die het allemaal ‘wel wat stroperig’ vindt en zich afvraagt wanneer er nu ‘gewoon gewerkt’ kan worden aan ‘tastbare resultaten’. Of de bestuurder die vraagt om ‘een compleet overzicht van alle lopende initiatieven’. Stuk voor stuk vragen vanuit die ‘traditionele’ logica. Maar deze slurpen energie en brengen geen leven in een netwerk. Het is anders, het mag anders en het werkt écht anders in een netwerk.
Naast elkaar zetten
De twee logica’s zet je al snel tegenover elkaar, merkten de deelnemers tijdens een oefening in de leerkring. Je verklaart er één als logischer en blijft standvastig op één been staan – bewust of onbewust. Dat is niet alleen die collega, in de voorbeelden die de netwerkmanagers oplepelden, die teveel blijft denken vanuit logica van de hiërarchie. Maar dat is eigenlijk ook zo bij de mensen die volop en met het nodige enthousiasme in een context van een netwerk werken. Zij ervaren de organisaties, die met al hun procedures vastzitten in de ‘systeemwereld’, al snel als een sta in de weg. “Ik word steeds teruggetrokken in de oude logica”, zoals een deelnemer het uitdrukte. Je kunt blijkbaar ook in de netwerklogica vastzitten. Het werpt meer vruchten af als je zoekt naar hoe je beide logica’s nuttig naast elkaar kunt inzetten. Zo gebruiken veel bestuurders de lessen uit het werken in netwerken ook wel als een spiegel voor hun eigen organisatie. Mag het intern misschien een onsje minder hiërarchisch; kan de werkwijze van de uitvoering niet wat integraler, meer op maat en minder vanuit de procedure en mogen we een goed gesprek over ‘de bedoeling’ hebben? Omgekeerd geldt dat ook. Netwerken kunnen soms ook nog wel wat leren van de hiërarchische logica van een organisatie. Soms is het gesprek tussen mensen en de besluitvorming gebaat bij iets meer (spel)regels. Of mag je als netwerk ook nadenken over je legitimatie, die er vanuit organisaties bijna als vanzelf lijkt te zijn: leg je wel goed uit aan de maatschappij wat je doet? Of kies je zelfs toch iets meer ‘planning en control’ om te voorkomen dat mensen steeds zoekend zijn, waar het netwerk nu weer staat?
Het vraagt grenswerk
Je hebt grenswerkers nodig die beide logica’s weten te verbinden. Dat kan de netwerkmanager zelf zijn, die goed contact onderhoudt met de partners en plezier beleeft aan het dat heen-en-weer schakelen. Ralf Embrechts, een ervaren netwerkmanager van de MOM (Tilburg), beschreef zijn eigen les daarin: “Toen ik begon met het netwerk, wilde ik vooral tastbare resultaten laten zien. Nu, een paar jaar later, behalen we ook resultaten, en geven bestuurders aan dat ze het vooral waardevol vinden om goed met elkaar in verbinding te zijn, elkaar te kennen, te weten wat een ieder beweegt. Dat verstevigt sowieso de onderlinge band en dan komt die samenwerking – bijna – vanzelf.”
Die grenswerker kan ook een bestuurder zijn die bewust ruimte maakt binnen zijn organisatie voor het netwerk en waar nodig als ‘hitteschild’ optreedt om allerlei interne procedures buiten het netwerk te houden. Of het kan een professional zijn die interne collega’s op sleeptouw neemt met een nieuwe werkwijze. Een professional met GGZ-achtergrond benoemde het treffend: “Schizofreen zijn, dat mag hier…!”
Investeren in elkaar
In netwerken – waar de logica’s niet al te zeer botsen, maar vooral naast elkaar bestaan – investeert men veel tijd in elkaar. Om te begrijpen met welke belangen en vanuit welk perspectief iemand deelneemt aan een netwerk. Door samen spelregels op te stellen. Er is een voortdurend gesprek over de proceskant van het netwerk. En parallel daaraan, is er een levendig inhoudelijk gesprek. Door bijvoorbeeld samen te werken aan een goede, doorwrochte analyse van de maatschappelijke opgave (wetend dat die volgend jaar weer anders kan zijn). En door daarin samen heldere keuzes te maken: wat willen we oppakken, en hoe doen we dat? Juist die investering in elkaar, maakt ook dat een organisatienetwerk geen lichte vorm van samenwerking is. Het is een vehikel dat intensief onderhoud vraagt. Maar het brengt de partners wel op bestemmingen, waar ze alleen niet terecht waren gekomen. Het netwerk voegt ‘extra’ waarde toe.