Nijmegen voert acht maatschappelijke businesscases (mbc’s) uit, de zogeheten Nijmeegse transformatieversnellers. De gemeente Nijmegen wil samen met welzijns- en zorgaanbieders, waaronder Entrea, zorgverzekeraars, huisartsen en de burgers, in kaart brengen hoe de zorg beter en goedkoper kan. En hoe de ondersteuning voor de meest kwetsbare mensen geborgd blijft. Een mbc maakt inzichtelijk waar investeringen nodig zijn in de zorgketen om bezuinigingen later in de keten op te kunnen vangen. Corina Brekelmans en Madeleine Theunissen voerden de businesscases mede uit. “De nieuwe manier van werken betekent onder meer een eigen koers varen”, vindt Brekelmans. “Soms moeten we kaders hier en daar aanpassen of bijstellen om het beoogde resultaat te bereiken.” Theunissen: “De mooie kant van de transformatie vind ik dat we vanuit eigen expertise veel meer moeten samenwerken, vanuit de vraag het kostenbewustzijn van professionals vergroten.”
Beiden gaan terug naar een ervaring waarbij ze op deze nieuwe manier werkten. “In de businesscase over jeugd GGZ zat ik voor het eerst met alle belanghebbenden bij elkaar, waaronder jeugdhulpinstellingen en RIBW’s”, vertelt Brekelmans. “Zij zaten ontspannener aan tafel toen duidelijk werd wat ieders rol en belangen in het geheel waren. Dat was voor mij een duidelijk kantelmoment. De partners kregen erkenning van elkaar. Door te praten vanuit het gezamenlijke doel: het helpen van jongeren, wordt samenwerken iets heel persoonlijks. Dan kom je er achter dat ieders visie erg op elkaar lijkt. Zo’n moment kunnen managers en bestuurders creëren.” Theunissen is het met haar eens: “Er ontstaat een open situatie als een partner van een andere instelling zelf zegt dat de eigen behandeling duurder is en er dus winst is te behalen.“
Ze herinnert zich nog een behandelsituatie van een meisje dat zou doorstromen naar een andere instelling, omdat ze achttien werd. “Daar was alleen geen plek. Naar huis sturen zou in haar geval beslist verkeerd aflopen. Omdat we echt uitgingen van haar zorgvraag en in samenwerking keken naar wat we voor haar konden betekenen, hoefde het meisje niet te verhuizen en kreeg ze toch de zorg die nodig was. Met andere woorden: we konden vanuit Entrea toch dat bed blijven leveren en vanuit de psychiatrie werd er ambulante zorg geleverd. Dankzij deze werkwijze hoeven we niet met jongeren te leuren en de zorg veel meer complementair en op een plek zelf bieden. Eyeopener is dat we op die manier veel meer kijken naar mogelijkheden. Daar hebben we ook de gemeente bij nodig. Soms zitten we als zorgverleners in elkaars concurrentie. We proberen dit ook wel bespreekbaar te maken en het gezamenlijk doel te benoemen. Het prikkelt natuurlijk ook de innovatie.”
Ondanks dat de transformatie veel verbeteringen heeft opgeleverd, zien ze nog wel enkele verbeterpunten voor bestuurders en managers. “Vragen worden nog steeds te veel gefragmenteerd opgepakt”, vindt Brekelmans. “Uit de businesscases blijkt duidelijk dat de investering in bijvoorbeeld het domein zorg rendement oplevert in een ander domein, zoals onderwijs. En andersom. Het is aan gemeenten om verkokering binnen de financiering op te lossen. Dat vergt wethouders die buiten hun portefeuilles kijken.” Volgens Theunissen zouden ook zorgaanbieders flexibel moeten kunnen zijn door afhankelijk van de vraag budget in te zetten. “De gemeente Nijmegen denkt hierin met ons mee. Samen willen we een ambitie en doel formuleren en kijken naar een andere manier van verantwoorden. Entrea heeft nu met 120 gemeenten te maken die allemaal op een andere manier monitoren, registreren en uitvragen. Dat is niet alleen frustrerend, maar ik zet die middelen ook liever voor de zorg in. In Denemarken zijn meer landelijke uniforme afspraken.” Haar gesprekspartner merkt op: “Die zouden ook wenselijk zijn voor financiële kernpunten, zoals het berekenen van uurprijs en het verevenen onder elkaar. Nu heeft elke gemeente haar eigen back office. Als er geen landelijke afspraken zijn, moeten gemeenten het zelf verzinnen. Landelijke commissies laten het afweten.”
Zowel de gemeente Nijmegen als Entrea zien ook verbeterpunten in hun eigen werkzaamheden. “Zelf zou ik jongeren en ouders veel structureler willen betrekken bij beleid, businesscases en agendering”, zegt Brekelmans. “In Engeland is dit veel gebruikelijker. Denk aan de inzet van ervaringsdeskundigen bij sollicitatiegesprekken en het betrekken van jongeren met behulp van pizza-bijeenkomsten. Niet één persoon binnen de gemeente moet cliëntenparticipatie doen, maar iedereen die beleid maakt.” Entrea beschikt over een zeer actieve jongerenraad. “Ik wil meer doen met buddy-projecten, denk aan jonge moeders die elkaar helpen”, oppert Theunissen. “Tot slot zou ik professionals, die als geen ander vanuit de cliënt denken, willen uitnodigen om nog meer in de breedte naar oplossingen te kijken”, zegt Brekelmans. “De uitdaging is om dat flexibel te organiseren en te realiseren, in gesprek met de gemeente. Daar valt nog winst te behalen”, vult Theunissen aan.